两层皮的尴尬现状
大家在日常工作中，是否会面临这样的挑战：在产品落地的过程中，经常发现产品的交付形态与最初的设计不一致，有时甚至是完全背离的，业务方在规划和设计时可能有一定的思路，但产品做出来发现完全跑偏了。
典型场景
举几个直观的例子大家感受一下，
例1：假设我是对某个产品全权负责的角色，如产品负责人/产品总监/产品架构师，有时候我会发现，产品在设计阶段是一个思路，做出来的原型也很明确，但真正交付出来的产品和最初的设计是完全不同的另一个思路。这时候我就难免懊恼，为什么做出的产品不是我想要的？
例2：假设我是业务负责人，对某一部分业务全权负责，当我去分析业务价值、拆解业务成效指标时，做了很详细的设计，但科技部门做出的产品完全没法实现我的业务成效，这时候我就很挠头，为什么产品做出来没用呢？业务成效达不成，到底问题出在哪儿？
例3：假设我是变革管理办的主任，我需要牵头并落地一些业务流程的数字化改革项目。这时候我又犯了难，一边要重塑业务，一边要进行数字化，那么信息化数字化如何配合我的业务变革呢？常常是规划得很好，但做着做着就打回原形了，该怎么解决呢？
大家可以通过这三种场景，联想工作中遇到的相似挑战。那么当我们遇到这类设计和落地两层皮的情况，该如何破局呢？
从想法到产品的过程
我们先将产品的来龙去脉理清楚，一款产品从一个想法变成能看到的软件产品，笼统的看，大概需要经过以下几个阶段：
- 企业战略 - 企业战略是对企业各种战略的统称，如发展战略、品牌战略、人才战略等，其本质都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，通常由公司管理层制定。
假设我的企业是做电商的，目标是服务小微企业持续获客、持续营收。公司管理层会基于这一目标来设计企业的发展战略、营销战略、平台战略等。
- 产品策略 - 产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势，在生产、销售产品时所运用的一系列措施和手段，包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的生命周期运营策略。通常由业务负责人或产品总监等产品决策层制定。
为了实现战略目标，平台部门需要打造电商云平台产品。产品的最初目标如何规划呢，是先吸引小微企业入驻电商，还是先为电商平台引流？产品最该服务于谁？该朝什么方向演进？这些是产品策略层需要解决的问题。
- 产品设计 - 产品设计是指结合产品需求与用户体验，对产品的形态、界面、使用流程、度量指标等进行综合设计，并以产品原型承载这一设计的过程。通常由产品负责人、产品经理或产品架构师等产品类角色完成。
还是电商云平台产品，这个产品的用户都有谁？产品有哪些功能，如何在产品上完成业务操作？如何评价产品成功了？这些问题需要再产品设计阶段解决。
- 落地交付 - 根据产品设计，做出实际的产品。通常由产品研发部门来落地交付产品。
产品完成了研发测试，目标用户可以使用产品完成业务诉求，就是产品的落地交付。
单独解释完这四个阶段，我们还需要再解释一下他们之间的关系。
通常从企业战略到产品策略是一个自上而下的线性过程，在这个过程中需要解决产品演进方向和产品价值度量的关键问题，产品策略和产品设计不能偏离企业战略。
而从产品设计到落地交付是一个不断迭代的过程，在产品落地过程中，有可能对产品设计进行反馈，甚至需要重新审视产品策略。
这个过程在不同的组织内可能有轻微的差异，但原理都是类似的，先有顶层的价值设计并传递下去，再有产品的设计和迭代过程。产品类角色可能更多关注中间两个阶段，产品策略和产品设计，因为这两个阶段是产品人最能发挥主观能动性和影响力的阶段。
盘点完产品从想法到落地的过程，让我们再回到最初的问题，当我们遇到这类设计和落地两层皮的情况，问题可能出在哪儿呢？
产生问题的原因
1. 缺乏顶层设计
缺乏产品策略的设计，有可能直接是直接根据一个老板拍脑袋的想法，就开始产品设计了。等到设计受阻时，才意识到产品策略与企业战略需要匹配，但为时已晚，已经为此花费了不少无用功。
当缺乏顶层设计时，可能无法设计出令人满意的产品。比如刚才提到的电商例子，假设当下企业战略是要进军东南亚市场，那制定产品策略时就需要考虑到这一点。如果这部分设计是缺失的，那么产品交付出来可能完全没法支持市场的扩张规模和地域特性。
2. 顶层设计有问题
顶层设计不完善、设计层次不清晰或脱离实际，导致到落地阶段才发现遇到各种协调和管理困难。比较典型的是管理层和执行层的鸿沟，从业务价值到产品产品策略中间缺失了必要的承接过程。典型的问题有：
- 管理目标不清晰：不知道产品为什么设计
- 用户不明确：不知道给谁设计产品
- 未考虑资源配置：产品设计出来由于资源受限难以落地
- 缺少关键要素和风险分析：缺少产品落地的关键依赖，或有巨大风险的因素未被考虑
还是电商进军东南亚市场的例子，有可能在设计时没有考虑到地方政策特性，导致本地电商的成功商业模式没法直接复刻到东南亚市场，如果这个关键约束没被解决，产品做成什么样都不可能快速取得成功。
3. 顶层设计未共识
对产品实现目标的关键要素和主要挑战，领导与项目参与者，或者各业务部门参与者未达成共识，这里的问题不在于设计的优劣，而在于大家并未达成共识。
还是电商进军东南亚市场的例子，管理层对于这个决策没有充分研讨并达成共识，时效性受限就先推进了。在后续做产品的时候，由于各部门都从不同的利益角度看待问题，导致对产品的定位或者设计有不同的看法，在做产品决策时难以抉择或者各方都不满意，因此各部门都按照各自的角度去做决策。可想而知，这样做出的产品肯定是无法让管理层满意的，甚至有可能面临已经研发过半，整个业务线都被砍掉的悲剧。
4. 价值传递问题
顶层设计是有共识的，但未有效传递给产品研发相关部门
- 传递失真：领导、管理者、一线、业务与 IT 层层传递的失真
- 理解偏差：不同团队间的理解不一样（比如甲方和乙方，比如战略团队的规划与产品设计落地团队之间的）
进军东南亚市场的决策毫无问题，决策重点在复刻本地业务模式，这样可以最大化投资回报。在决策的层层传递过程中，重点被传丢了，产研部门只知道跨境的决策，但不知道本着经济原则控制研发成本，造成领导层震怒。
5. 过程中有变化未及时发现
从设计到落地有可能时间线较长，在这个过程中，有可能价值产生变化了，时效过了，价值需要被重新审视，但未有效的互相传递。
- 可能变化的因素：流程、价值、资源、实现难度和挑战
- 变化的原因：顶层设计的落地在交付过程中得到验证，没有及时更新调整，并互相同步
电商云平台在持续研发过程中，遇到了一个难题。最初产品设计已设计好流程和规则，但在交付过程中发现，随着跨境运输的难度和成本都在急剧增加，跨境支付的集成方案也难以快速推进，最初的设计已不能满足当前的情况，甚至不得不根据当前政策做一些退步和改变，这与一开始的战略和产品策略有些偏离，实际做出来达不到领导预期。导致从最终结果来看，没有达到领导预期。遇到这种情况，需要及时更新产品策略，并上下达成一致。
6. 协作问题
产品设计与落地需要多方协作，多方之间可能各有各的玩法，各有各的度量标准，或由于利益导向问题而无法统一。
- 部门内协作
- 跨部门协作
- 供应商协作
基于一些不可抗力的原因，这两年跨境运输的难度和成本都在急剧增加，进军东南亚市场的战略只好暂时搁置。由于短期无法进军海外市场，管理层决定快速推进营销战略，抓紧时间拓客。现有的应用无法支持业务量了，需要快速研发新架构的新平台产品，于是紧急招采了多家供应商的定制化软件服务。开发过程中还算顺利，一集成就进入了灾难现场，各家研发标准不一，五花八门，风格各异，完全不是一个妈生的，简直无法称之为“一个产品”。
关于两层皮的原因，我们就讨论到这里，相信大家已经体会到它的危害了。下面我们基于这些原因简单讨论一下可能有效的解决思路。
可能的破局思路
明确的价值设计
针对缺乏顶层设计、设计有问题这两点，我们可以制定明确的价值设计规则。比如在产品策略中应包含哪些要素，如何承接从企业的业务战略到产品策略，如何保证价值设计的有效性和可落地性，如何识别落地中的关键约束和风险等。
有效的沟通机制
针对设计未共识、传递失真、有变更未同步等问题，可以设计有效的沟通机制，确保顶层设计能够被有效的共识、传递并确认，并设计定期和按需评审等同步机制，确保当产品的价值发生变化时，设计侧和落地侧都能很好的捕捉到并随时同步给大家。
高效的协作机制
针对产品落地过程中的协作问题，可根据涉及的公司、部门和不同角色，及其参与程度，设计一整套协作机制，来保证产品的高效协作。根据实践经验，通常这个机制需要一段时间的摸索和沉淀，并不是一蹴而就的。而多方协作问题本身也超出了产品讨论的范畴，通常不仅涉及产品，更涉及组织结构和多方话语权的问题，并不能简单的通过什么机制来解决。
小结
以上我们讨论了如何看待顶层设计与产品落地两层皮的问题，并简单分析了这种现象产生的原因。相信大家对这个问题会有自己的理解，欢迎对号入座，并尝试思考和解决这类问题。
