如何看待顶层设计与产品落地两层皮的问题?

预期违背

两层皮的尴尬现状

大家在日常工作中,是否会面临这样的挑战:在产品落地的过程中,经常发现产品的交付形态与最初的设计不一致,有时甚至是完全背离的,业务方在规划和设计时可能有一定的思路,但产品做出来发现完全跑偏了。

典型场景

举几个直观的例子大家感受一下,

例1:假设我是对某个产品全权负责的角色,如产品负责人/产品总监/产品架构师,有时候我会发现,产品在设计阶段是一个思路,做出来的原型也很明确,但真正交付出来的产品和最初的设计是完全不同的另一个思路。这时候我就难免懊恼,为什么做出的产品不是我想要的?

例2:假设我是业务负责人,对某一部分业务全权负责,当我去分析业务价值、拆解业务成效指标时,做了很详细的设计,但科技部门做出的产品完全没法实现我的业务成效,这时候我就很挠头,为什么产品做出来没用呢?业务成效达不成,到底问题出在哪儿?

例3:假设我是变革管理办的主任,我需要牵头并落地一些业务流程的数字化改革项目。这时候我又犯了难,一边要重塑业务,一边要进行数字化,那么信息化数字化如何配合我的业务变革呢?常常是规划得很好,但做着做着就打回原形了,该怎么解决呢?

大家可以通过这三种场景,联想工作中遇到的相似挑战。那么当我们遇到这类设计和落地两层皮的情况,该如何破局呢?

从想法到产品的过程

我们先将产品的来龙去脉理清楚,一款产品从一个想法变成能看到的软件产品,笼统的看,大概需要经过以下几个阶段:

从想法到产品的过程

  • 企业战略 - 企业战略是对企业各种战略的统称,如发展战略、品牌战略、人才战略等,其本质都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋,通常由公司管理层制定。

假设我的企业是做电商的,目标是服务小微企业持续获客、持续营收。公司管理层会基于这一目标来设计企业的发展战略、营销战略、平台战略等。

  • 产品策略 - 产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施和手段,包括产品定位、产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的生命周期运营策略。通常由业务负责人或产品总监等产品决策层制定。

为了实现战略目标,平台部门需要打造电商云平台产品。产品的最初目标如何规划呢,是先吸引小微企业入驻电商,还是先为电商平台引流?产品最该服务于谁?该朝什么方向演进?这些是产品策略层需要解决的问题。

  • 产品设计 - 产品设计是指结合产品需求与用户体验,对产品的形态、界面、使用流程、度量指标等进行综合设计,并以产品原型承载这一设计的过程。通常由产品负责人、产品经理或产品架构师等产品类角色完成。

还是电商云平台产品,这个产品的用户都有谁?产品有哪些功能,如何在产品上完成业务操作?如何评价产品成功了?这些问题需要再产品设计阶段解决。

  • 落地交付 - 根据产品设计,做出实际的产品。通常由产品研发部门来落地交付产品。

产品完成了研发测试,目标用户可以使用产品完成业务诉求,就是产品的落地交付。


单独解释完这四个阶段,我们还需要再解释一下他们之间的关系。

通常从企业战略到产品策略是一个自上而下的线性过程,在这个过程中需要解决产品演进方向和产品价值度量的关键问题,产品策略和产品设计不能偏离企业战略。

而从产品设计到落地交付是一个不断迭代的过程,在产品落地过程中,有可能对产品设计进行反馈,甚至需要重新审视产品策略。

这个过程在不同的组织内可能有轻微的差异,但原理都是类似的,先有顶层的价值设计并传递下去,再有产品的设计和迭代过程。产品类角色可能更多关注中间两个阶段,产品策略和产品设计,因为这两个阶段是产品人最能发挥主观能动性和影响力的阶段。

盘点完产品从想法到落地的过程,让我们再回到最初的问题,当我们遇到这类设计和落地两层皮的情况,问题可能出在哪儿呢?

产生问题的原因

1. 缺乏顶层设计

缺乏产品策略的设计,有可能直接是直接根据一个老板拍脑袋的想法,就开始产品设计了。等到设计受阻时,才意识到产品策略与企业战略需要匹配,但为时已晚,已经为此花费了不少无用功。

当缺乏顶层设计时,可能无法设计出令人满意的产品。比如刚才提到的电商例子,假设当下企业战略是要进军东南亚市场,那制定产品策略时就需要考虑到这一点。如果这部分设计是缺失的,那么产品交付出来可能完全没法支持市场的扩张规模和地域特性。

2. 顶层设计有问题

顶层设计不完善、设计层次不清晰或脱离实际,导致到落地阶段才发现遇到各种协调和管理困难。比较典型的是管理层和执行层的鸿沟,从业务价值到产品产品策略中间缺失了必要的承接过程。典型的问题有:

  • 管理目标不清晰:不知道产品为什么设计
  • 用户不明确:不知道给谁设计产品
  • 未考虑资源配置:产品设计出来由于资源受限难以落地
  • 缺少关键要素和风险分析:缺少产品落地的关键依赖,或有巨大风险的因素未被考虑

还是电商进军东南亚市场的例子,有可能在设计时没有考虑到地方政策特性,导致本地电商的成功商业模式没法直接复刻到东南亚市场,如果这个关键约束没被解决,产品做成什么样都不可能快速取得成功。

3. 顶层设计未共识

对产品实现目标的关键要素和主要挑战,领导与项目参与者,或者各业务部门参与者未达成共识,这里的问题不在于设计的优劣,而在于大家并未达成共识。

还是电商进军东南亚市场的例子,管理层对于这个决策没有充分研讨并达成共识,时效性受限就先推进了。在后续做产品的时候,由于各部门都从不同的利益角度看待问题,导致对产品的定位或者设计有不同的看法,在做产品决策时难以抉择或者各方都不满意,因此各部门都按照各自的角度去做决策。可想而知,这样做出的产品肯定是无法让管理层满意的,甚至有可能面临已经研发过半,整个业务线都被砍掉的悲剧。

4. 价值传递问题

顶层设计是有共识的,但未有效传递给产品研发相关部门

  • 传递失真:领导、管理者、一线、业务与 IT 层层传递的失真
  • 理解偏差:不同团队间的理解不一样(比如甲方和乙方,比如战略团队的规划与产品设计落地团队之间的)

进军东南亚市场的决策毫无问题,决策重点在复刻本地业务模式,这样可以最大化投资回报。在决策的层层传递过程中,重点被传丢了,产研部门只知道跨境的决策,但不知道本着经济原则控制研发成本,造成领导层震怒。

5. 过程中有变化未及时发现

从设计到落地有可能时间线较长,在这个过程中,有可能价值产生变化了,时效过了,价值需要被重新审视,但未有效的互相传递。

  • 可能变化的因素:流程、价值、资源、实现难度和挑战
  • 变化的原因:顶层设计的落地在交付过程中得到验证,没有及时更新调整,并互相同步

电商云平台在持续研发过程中,遇到了一个难题。最初产品设计已设计好流程和规则,但在交付过程中发现,随着跨境运输的难度和成本都在急剧增加,跨境支付的集成方案也难以快速推进,最初的设计已不能满足当前的情况,甚至不得不根据当前政策做一些退步和改变,这与一开始的战略和产品策略有些偏离,实际做出来达不到领导预期。导致从最终结果来看,没有达到领导预期。遇到这种情况,需要及时更新产品策略,并上下达成一致。

6. 协作问题

产品设计与落地需要多方协作,多方之间可能各有各的玩法,各有各的度量标准,或由于利益导向问题而无法统一。

  • 部门内协作
  • 跨部门协作
  • 供应商协作

基于一些不可抗力的原因,这两年跨境运输的难度和成本都在急剧增加,进军东南亚市场的战略只好暂时搁置。由于短期无法进军海外市场,管理层决定快速推进营销战略,抓紧时间拓客。现有的应用无法支持业务量了,需要快速研发新架构的新平台产品,于是紧急招采了多家供应商的定制化软件服务。开发过程中还算顺利,一集成就进入了灾难现场,各家研发标准不一,五花八门,风格各异,完全不是一个妈生的,简直无法称之为“一个产品”。

可能产生问题的环节

关于两层皮的原因,我们就讨论到这里,相信大家已经体会到它的危害了。下面我们基于这些原因简单讨论一下可能有效的解决思路。

可能的破局思路

明确的价值设计

针对缺乏顶层设计、设计有问题这两点,我们可以制定明确的价值设计规则。比如在产品策略中应包含哪些要素,如何承接从企业的业务战略到产品策略,如何保证价值设计的有效性和可落地性,如何识别落地中的关键约束和风险等。

有效的沟通机制

针对设计未共识、传递失真、有变更未同步等问题,可以设计有效的沟通机制,确保顶层设计能够被有效的共识、传递并确认,并设计定期和按需评审等同步机制,确保当产品的价值发生变化时,设计侧和落地侧都能很好的捕捉到并随时同步给大家。

高效的协作机制

针对产品落地过程中的协作问题,可根据涉及的公司、部门和不同角色,及其参与程度,设计一整套协作机制,来保证产品的高效协作。根据实践经验,通常这个机制需要一段时间的摸索和沉淀,并不是一蹴而就的。而多方协作问题本身也超出了产品讨论的范畴,通常不仅涉及产品,更涉及组织结构和多方话语权的问题,并不能简单的通过什么机制来解决。

小结

以上我们讨论了如何看待顶层设计与产品落地两层皮的问题,并简单分析了这种现象产生的原因。相信大家对这个问题会有自己的理解,欢迎对号入座,并尝试思考和解决这类问题。